애자일 이야기 : 하향식 변화 도입에 대한 환상

하향식 변화 도입에 대한 환상

애자일 같은 새로운 방법론을 도입하는 사람들이 자주 묻는 것 중 하나는 상향식이 좋냐 하향식이 좋냐 하는 질문입니다. 상향식은 버텀업(Bottom-Up)에 대한 번역어로 풀뿌리 방식이라고도 하는데, 조직의 피라미드 밑단에서부터 변화가 시작되어 위로 거슬로 올라가면서 변화가 진행되는 걸 말합니다. 하향식은 탑다운(Top-Down)에 대한 번역어인데, 맨 위에서 변화가 시작되어 점차 아래로 내려오며 결국 밑 바닥의 사원들까지 변화하게 되는 방식입니다.

하지만 사실 둘 중 무엇이 좋냐는 질문은 질문 자체가 잘못되었습니다. "당신은 아내를 때리는 일을 중단했나요?"라는 질문이 그런 예인데, 예라는 대답이나 아니오라는 대답이나 둘 다 "나는 아내를 때리는 사람이다"라는 것을 인정하기 때문입니다(비록 예라고 대답하면 지금은 안 때린다는 말이 되긴 하지만). 만약 상향식과 하향식 중 어느 것이 좋냐는 질문에 둘 중 하나라는 이야기를 하는 사람이 있다면 그 사람의 (변화도입에 대한) 전문성을 의심해보셔도 됩니다.

보통 이상주의자들은 상향식을 지지하고, 현실주의자(혹은 냉소주의자)들은 하향식을 믿습니다. 상향식을 할 수 밖에 없는 조직 위치에 있는 사람들은 하향식에 대해 막연한 동경 같은 것을 갖고 있기도 하죠. 아, 위에서 추진을 도와주면 얼마나 쉬울까. 그렇기만 하면 난 정말 잘할 자신이 있는데...

저는 여기에서 하향식을 믿는 사람들이 환상을 갖고 있다는 이야기를 하려고 합니다(상향식에 대해서는 다음 기회로 미루도록 하도록 하고요). 하향식에도 리스크가 있습니다. 있기만 한 것이 아니라 많습니다. 한마디로 말해, 하향식 변화가 효과적이라고 단정적으로 생각하는 사람은 경험이 적어서 순진하거나, 혹은 표면적인 평가를 하는 사람이라고 봅니다. 아니면, 제가 이해하는 하향식 변화가 뭔가 다른 것일지도 모르고요.

일반적으로 하향식 변화를 하면 성공률이 높다고 생각합니다. 왜 그럴까요? 책임과 권한이 높은 사람이 추진하기 때문에 비용투자도 크고 성공시켜야 할 조직적 압력이 큽니다. 탑에 있는 사람은 뭔가 자신의 입지와 능력을 증명해 보여야 하며, 아예 그런 목적으로 변화 도입을 정치적으로 사용하는 경우도 많습니다. 그래서 실제로 그 변화 도입이 성공적이었냐 아니냐와 상관없이 어쨌건 변화 도입은 성공적인 것으로 포장됩니다. 또 윗사람은 실제로 어떤 구체적 변화가 일어났는지 관심이 없고 보지도 못합니다. 그래서 진정한 변화도입 성공인지 판단을 못하고 보고서의 숫자 몇개로 얼렁뚱땅 넘어가기 쉽습니다. 이런 일이 일어났는지는 질문을 해보면 압니다. "변화 도입 성공의 기준이 무엇인가요? 그것을 무엇을 보거나 들어서 판단하셨나요?" 하향식으로 성공했다고 평가받는 프로젝트들은 항상 이 질문을 해보십시오.

그럼 하향식 변화가 실제로 실패하는 경우에는 어떤 원인들이 있을까요?

변화 도입 과정 중에 아랫 사람이 이건 아니다 싶어도 의견을 내지 못한다.
실무에서 어떤 것이 도움이 되는지 어떤 일이 힘든지 이해하지 못하고 무조건 정해진 형식을 따라하게 한다.
실무자들이 수동적이 되기 쉽다. (시키는 대로만 하자, 잘못하면 윗사람 책임이다)
내재적 동기가 부족하다. 그래서 외부적인 보상과 처벌을 사용하는데, 이로 인한 부작용이 크다.

이 외에도 가장 큰 요인이 하나 더 있습니다. 많은 경우, 회사의 어떤 문제를 해결하기 위해 변화 도입을 하는데, 사실상 그 문제의 근본 원인은 문제를 해결하려고 하는 사람 자신에게 있는 경우가 많기 때문입니다. 예를 들어 창의적인 조직을 만들고 싶어하는 CEO가 있다고 칩시다. 그런데 흥미롭게도 실제로 조사를 해보면 그 조직이 창의적이지 못한 가장 근본 원인에는 CEO 자신이 자리하고 있습니다. 그러면서 문제 해결책에 자신을 바꾸는 내용은 배제되어 있죠(관련해서는 빠르게 학습하는 팀은 뭐가 다를까 참고). 시스템적 사고를 훈련하는 사람이라면 자기가 문제를 해결하려고 하면서 동시에 혹시 내가 문제 상황에 기여한 것은 없었는지 자문해보야 할 것입니다.

마지막으로 한가지 실제 스토리를 말씀드리며 마치도록 하겠습니다. 제 컨설팅/코칭 커리어의 초기에 있었던 일입니다.

모 기업의 임원에게서 연락이 왔습니다. 애자일을 도입하고 싶다고. 상당히 의외였습니다. 그 정도로 높은 위치의 사람에게서 컨택을 직접 받은 적은 무척 드물었기 때문입니다. 저는 마음 속으로 이렇게 생각했죠. '이번 일은 추진하기가 쉽겠구나.'

그런데 계약 전에 조사를 하면서 하나 둘 예상 못한 것들을 발견하게 됩니다. 실무자들을 만나 보니 얼굴이 죽을 상입니다. ERP, BPR, 식스 시그마, 린, TSP/PSP, CMMI 등을 이미 도입했거나, 연속적으로 도입하는 중이라고 합니다. 애자일이라는 것도 또 새로 도입하라고 위에서 주문이 들어오니 정말 미치고 환장하겠다 이거죠.

결국은 그 계약 건을 맡지 않게 되었습니다.

요즘 저에게 상향식이냐, 하향식이냐라는 질문이 들어오면 어떻게 대답할까요? 내 경험으로 보면 둘 다 너무 변화 도입을 단순화해 생각하는 모델이고, 더 나은 방법이 있다. 그렇지만 꼭 쉽지는 않다라는 말을 합니다. (여기에 대해서는 다음 기회에...)

혹시 이 글과 관련된 경험들이 있으시면 댓글이나 트랙백 주시면 좋겠네요.

--김창준

p.s. 상향식이냐, 하향식이냐, 아니면 다른 무언가냐 하는 이슈는 변화도입에 있어 매우 중요한 문제로 AC2에서 심도 깊게 다루게 됩니다.

# by 애자일컨설팅 | 2009/11/02 17:50 | 트랙백(3) | 핑백(6) | 덧글(21)

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... 많이 봅니다. 명시적 대상은 주로 상사나 동료들이 되겠죠. 하지만 부하직원도 설득이 필요합니다 -- 팀장 자리에 있으면 새로운 아이디어 전파가 쉬울 거라고 생각하는 것은 환상입니다. 여하튼 이런 설득으로 고민을 하다가 저에게 질문을 하는 분들이 많습니다. 어떤 측정 자료를 제시해야 하나요? 혹시 설득에 효과적일만한 사례가 있나요? 또 ... more

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... 들을 많이 봅니다. 명시적 대상은 주로 상사나 동료들이 되겠죠. 하지만 부하직원도 설득이 필요합니다 — 팀장 자리에 있으면 새로운 아이디어 전파가 쉬울 거라고 생각하는 것은 환상입니다.여하튼 이런 설득으로 고민을 하다가 저에게 질문을 하는 분들이 많습니다. 어떤 측정 자료를 제시해야 하나요? 혹시 설득에 효과적일만한 사례가 있나요? 또 어떤 분들은 나름 ... more

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Commented by neo at 2009/11/02 18:07

풀뿌리 방식이라고도 하는데, 맨 위에서 변화가 시작되어 점차 아래로 내려오며 결국 밑 바닥의 사원들까지 변화하게 되는 방식

풀뿌리가 위에서 변화가 시작된다는게 좀 이상하네요. 오타이시겠죠?

Commented by 애자일컨설팅 at 2009/11/02 18:09

넵. 고쳤습니다. 감사합니다. 항상 영어로 이야기하다가 상향, 하향이라는 우리말을 쓰려니 혼동이 되어서 실수했네요.

Commented by 청하 sozu at 2009/11/02 18:58

결국 꼭 한쪽 방향으로만 해야하는건 아니다 라는게 맞는건가요?
전 얼마전에 회사 워크샾에서 개발 프로세스 개선을 위한 연구원/주임연구원들로 구성된 TFT를 만들자고 건의했었습니다.
1차적으로는 긍정적으로 받아들여졌는데 윗분중 어디에선가 컷트되었습니다.ㅠㅠ
제가 아랫쪽에 있다보니, 상향식쪽으로 기우는것 같네요^^;;
글 잘읽었습니다~

Commented by 애자일컨설팅 at 2009/11/02 19:05

all-at-once가 효과적이더군요. 하지만, 이 경우 출발이 쉽지 않기 때문에 어떻게 all-at-once를 점진적으로(incremental & iterative) 하느냐가 관건이 됩니다.

Commented by 펑키보이 at 2009/11/02 21:20

제럴드 와인버그 컨설팅의 비밀이란 책에서도 비슷한 내용이 있었던거 같아요 ㅎ~ 항상 좋은 글 너무 감사합니다~

Commented by 함부르거 at 2009/11/02 21:28

군대와 같은 조직이라면 하향식이 잘 됩니다만 참으로 다양한 일이 발생하는 기업환경에는 어렵지 않나 하는 생각이 듭니다.
대기업 임원분도 이런 말씀을 하시더군요.

"한 20년 정도 전이었으면 위에서 하자면 하자는대로 다 바꿀 수 있었는데 이젠 어럽다. 일들이 너무 복잡하고 전혀 예상치 못한 변화가 발생한다."

Commented by 영록 at 2009/11/02 22:55

wrong question이라는 이야기를 듣고 생각을 하다보니 상향식이냐 하향식이냐는 변화의 발원지가 어디인가인 것를 말하는 것이니 선택할 수 있는 '방식'이 아닌 것 같습니다. 변화를 상향식으로 하겠다, 변화를 하향식으로 하겠다, 둘다 뭔가 말이 안됩니다. 변화가 아래에서 시작되었다, 변화가 위에서 시작되었다....라고 해야 말이 되지요. 중요한 것은 "어떤 조직"인지, "어떻게" 변화할 것인지겠지요. "어떻게"에 상향식/하향식은 포함이 안되는 것 같습니다.

성공률을 따져봐도, 성공을 변화 자체의 성공이 아니라 변화를 통해 긍정적인 효과를 이끌어내는 것이라고 정의한다면, 변화가 아래에서 시작했는지, 위에서 시작했는지는 성공률에 별다른 영향을 주지 못할 것 같다는 생각이 드는군요.

Commented by 애자일컨설팅 at 2009/11/02 23:58

변화가 위에서 시작해서 성공하는 사례가 있고, 실패하는 사례가 있을 겁니다. 또 변화가 아래에서 시작해서 성공하는 사례가 있고, 실패하는 사례가 있을 겁니다. 그런데 양자 중 어느쪽을 선택한다고 해서(혹은 선택되었다고 해서) 성공률이 더 높다라고 말할 수 없다고 생각합니다.

우리가 주목할 것은, 위에서 시작했건 혹은 아래에서 시작했건 성공하는 사례들이고, 그 실제 사례들의 맥락과 문제상황, 또 진행상 어떤 과정을 거쳤나 하는 것을 면밀히 봐야할 것입니다.

경제학에서 상정해온 이성적 인간의 모형이 일종의 환상이듯이, 순수한 상향식이나 하향식 역시 환상이고 위험한 가정에 이르게 할 수 있다는 점을 주의해야겠죠.

Commented by 한주영 at 2009/11/03 00:18

저의 경우에는 다행히 뜻이 맞는 임원분이 계셔서 천천히 변화를 도입하고 있습니다.(몇년이 걸릴지 모르겠네요) 아직 성공적이라고 말하긴 어렵지만요. 임원이 지지하고 관심을 보이되 팀 단위, 개인 단위에서 먼서 변화가 이뤄지고 그들이 변화의 중심 역할이 되도록 하는 접근입니다. 임원의 지지아래 상향식 접근이라고 볼 수 있을까요? 하지만 조직이 크다보니 일부 팀 혹은 이슈에 있어서는 태스크 성으로 진행되기도 합니다. 언제까지 무얼해~ 라는 식이죠. 이것은 짧은 시간에 맛을 보여줄 수 있다는 점에서 조금 긍정적인 면도 있으나 자칫 변화에 대한 저항만 더 커질수도 있어서 조심스럽기는 합니다.

관리자(경영층)-팀장-팀원 이렇게 크게 3계층으로 보았을때 저는 팀장이 변화에 가장 중요한 위치라고 봅니다. 작년에 저와 함께 작업하던 한 팀원이 올해 팀장이 되면서 다시 찾아와 자신의 팀에서 제대로 다시 해보자는 제안을 했습니다. 팀장이 이해하고 먼저 찾아오니 이것저것 하기가 정말 편하더군요. 뿌릿씨앗이 열매를 맺은 느낌이었습니다.

Commented by 애자일컨설팅 at 2009/11/03 01:06

맞아요. 팀장의 위치가 무척 중요하죠. 거기에 더해, 경영층도 중요하고, 실제 일을 하는 팀원들도 중요합니다. 그래서 제가 all-at-once를 이야기 하는 것이죠. 하지만 한 번에 못하잖습니까. 그래서 저는 애자일적으로 접근하기를 선호합니다. 시스템 개발할 때 layer로(횡단) 개발 안하고 feature 단위(종단)로 하듯이 변화 도입도 조직이라는 케이크를 수직으로 잘라서 조각 케이크를 만듭니다. 척추가 되줄 수 있는, 그리고 서로 커뮤니케이션 하는 임원, 팀장, 팀원의 세 다리를 하나의 씨앗으로 봅니다.

Commented by 이동인 at 2009/11/03 08:58

제 경우는 개발팀에서 팀장들을 관리하는 경우입니다만 조직에 문제가 있다고 생각되는 경우 각자에 팀에서 중요한 위치에 있는 개발팀장 및 팀원들에게 의견을 묻는 과정을 거칩니다. 그 과정에서 제가 생각했던 해결방법이 변화되는 경우가 많습니다. 그리고 많은 개발자들과 이야기하는 과정에서 결과가 명확해지고 대안이 명확해지는 상황이 되면 그 내용을 바탕으로 임원분들을 설득할 수 있는지 계산합니다. 그 과정에서 회사가 부담스러워 할 수 있는 내용은 다시금 개발자 분들과 협의합니다. 회사의 예상 반응을 설명하고 더 좋은 방법이 있는지 말해달라고 하면 대부분 같이 고민해 줍니다. 그 상황에서 회사에 이야기 할 수 있는 더 좋은 방법이 나온다면 쉽게 해결됩니다만 더 좋은 방법이 나오지 않는다면 이번에는 임원분들과 많이 이야기를 통해서 해결하게 됩니다.

Commented by 이동인 at 2009/11/03 10:25

상향식이던 하향식이던 간에 중요한 것은 변화를 주도하는 사람이 가진 대화의 기법인 것 같습니다.
각자의 위치에 입각해서 상대방의 이야기를 듣기 때문에 대화를 할때는 같은 이야기를 상대에 따라서 관점을 바꿔 주는 것이 필요합니다.
애자일의 도입을 예로 들면 개발자들과 이야기 할때는 애자일 도입되면 개바자들이 더 즐겁게 일할 수 있다는 것을 중점으로 이해를 구하고
윗선과 이이갸 할 때는 더 빠른 기일 내에 결과물을 볼수 있다는 것과 더 안정적인 제품을 내놓을 수 있다는 것을 이해시켜야 합니다.
여기서 가장 중요한 것은 서로 합의가 이루어 져야 한다는 것입니다.
저 같은 경우 윗분들과 이야기 할때는 편합니다. 서로 합의가 이루어 지지 않는 경우가 명확하기 때문입니다.
대부분 상사들을 제가 이해시키지 못하면 변화가 생기지 못합니다.
오히려 아래에 있는 분들과의 대화에서 많은 신경을 쓰게 됩니다.
혹시나 서로 합의가 안된 상태에서 일단 명령이라고 생각하고 받아 들이는 경우가 있기 때문입니다.
만일 그런 상황으로 빠지게 되면 실제로 변화를 일으켜야 하는 직원들이 수동적으로 움직이기 때문에 변화 자체가 무척 피곤한 일정이 되거나 실패하게 됩니다.

Commented by 룰루 at 2009/11/03 11:45

'조직'은 이익집단이며, 평가가 따르기 때문에 보스의 의지가 중요할 수 밖에 없다고 생각합니다.
때문에 하향식 변화 방식이 주로 활용되며, 중간보스는 변화에 대한 보고가 끝난 후에도 내제화를 위해 노력을 하게 되죠.
* 내제화에 대한 노력이 없다면, 그 변화는 실패하였다 라고 봐야한다고 생각합니다.
* 때문에 유사한 맥락에서.. 유지보수가 제일 어려운 것이라고도 말할 수 있다고 봅니다.

제가 선호하는 방식은 이렇습니다.
실무자들이 어려워 하는 부분, 가려워 하는 부분을 찾아냅니다. (주로 실 대화 속에서 발견이 되니, 밀접한 관계가 아니라면 찾아내기가 너무 어렵죠.)
그것의 개선/해결이 의미가 있다고 생각하면 보스에게 전달/설득을 합니다.
이렇게 해서 진행된 변화는 상대적으로 진행이 수월한 것 같습니다.

Commented by 박형근 at 2009/11/03 12:47

중간관리자 입장에서는 상급자를 움직이기도 어렵고, 실무자를 움직이기도 어렵더군요!!
'조각 케이크'처럼 적용하는 방식, 궁금합니다 ^^

Commented by dbspark at 2009/11/03 14:18

당신은 아내를 때리는 일을 중단했나요? 부분을 읽은 후에 상향식 변화가 좋은가? 하향식 변화가 좋은가? 라는 질문을 보니, 저에게 이런 질문을 해보고 싶었습니다. 당신은 변화하고 있는가?
잘 읽었습니다.

Commented by 티오 at 2009/11/04 18:23

아주 좋은 글이네요.
"위에서 이것을(예를 들면 애자일을) 하게 해주면 좋을텐데 전혀 관심이 없어요"라고 말하는 분들을 많이 봤습니다. 저도 이런 말을 많이 했었고요. 지금은 절대 그렇게 이야기하지 않습니다.

그리고 아래 문장을 베스트 문장으로 추천합니다. ^^*
"변화 도입 성공의 기준이 무엇인가요? 그것을 무엇을 보거나 들어서 판단하셨나요?"
변화도입에는 "무엇을 도입할 것인가?"와 "어떻게 도입할 것인가?"를 생각해야 한다고 생각합니다. 변화도입을 할 때 "무엇을"에 비중을 두어야 하는지, "어떻게"에 비중을 두어야 하는지에 대해서도 생각해 봐야 할 것입니다. 저는 많은 변화가 "어떻게"가 중요하다고 생각합니다.

Commented by 티오 at 2009/11/05 10:10

보통 누가 하향식 변화 도입에 대한 환상을 가지고 있을까요?

Commented by 정의의소 at 2009/11/06 11:06

저도 창준님 생각과 비슷합니다.
나름 상향식으로 몇 년을 노력했는데 생각했던 것 보다는 변화가 크지는 않지만 많은 씨앗들이 뿌려졌다는 것은 느끼고 있습니다.
주위의 많은 개선자들이 요즘은 많이 힘들어하거나 하나 둘 씩 포기하는 것도 보입니다.
그렇다고 하향식을 적용하기 보다는 상향식을 이끄는 사람에게 힘을 줄 수있는 지원을 얻기 위해서 윗분들과 공감대를 형성하기 위해서 준비하고 있습니다.

창준님께서 준비하시는 AC2에 기대를 많이하고 있습니다.
아직 구체적으로 이야기할 단계는 아니지만 회사에 코치의 역할을 누가할 것이며 무엇을 해야하는지 정리해보고 있습니다.
상하관계 뿐만 아니라 좌우 조직간의 소통과 투명성에 대해서도 고민하고 있습니다.

한주영님께서 말씀하신 것 처럼 몇 년이 걸릴지는 모르겠습니다. 큰 회사일 수록 더 그런 것 같습니다.
한주영님께서 든든한 백을 두시고 하시는것이 부럽네요. ^^;

Commented by cyberchan at 2009/11/10 13:50

좋은 글 잘 봤습니다. 도움 되었구요. 댓글도 시간 내서 읽어봐야겠습니다.^_^

Commented by Max at 2009/11/13 13:38

상향식, 하향식 어떤 식으로든, 변화를 주려고 노력하는 자체에 의미가 있겠다는 생각이 듭니다.
그중 어떤 방법이 더 좋다고 말하긴 우리의 지식범위가 너무 짧은것 같습니다. 여기 우리라고 표현한건,
비단 IT분야에 대해서 뿐만 아니라, 사람이 사는 곳 아니, 생물이 사는 모든곳에서 비슷한 현상이 발견되기 때문입니다.

예를 들면,
사람의 몸을 생각해 보면, 세포들의 자기 조직화로 구성된 뇌의 구성은 상향식으로 볼수 있고(또는 반사신경 작용),
머리가 가려워서 긁어라 라고 하는 뇌의 기능은 하향식으로 볼수 있는데, 이중 어떤 특별한 상황(환경)에서 어떤 행동을 해야 할때, 어떤 방법이 좋을까는 무엇으로 결정해야 할까 라는 질문에 우리는 어떻게 대답을 해야 할까를 생각해 봄으로서, 위과 같은 비슷한 고민을 해야 하지 않을까 하는 생각이 듭니다.

그래서, 어떤 방법을 선택하기 전에 어떤 방법이 현재 환경에서 더 적절한가를 생각하는것이 더 좋을 것 같고, 그 방법이 항상 좋은 것은 아니고, 그 시점에서 최선의 방법이였다라는걸 관련자들에게 인식시키는게 중요하지 않을까 합니다. 각종 방법론이 그런 환경에 대한 적절성을 무시해서 변화관리에 어려움을 겪는듯 하고, 저도 비슷한 경험을 해본것 같습니다.

비록, 저는 현장 개발자 신분이나, 위와같은 질문을 받는다면,
'둘다 훌륭한 방법이다. 다만, 당신에 환경에 좀더 어울리는 방법이 무엇인지는 고민해봐야 한다.'라고 말하겠습니다.

Commented by Klaus at 2009/11/26 09:57

회사가 크고, 낮은 직급일수록 좀더 나은 방향으로 나아가고자 할 때, 상향식이 하나의 씨앗이 되어서 전파해가는 방식이 나름 좋다고 생각합니다. 하지만, 이 과정에서 결국 윗 선의 보수성에 부딪혀 어려움을 느껴, 윗 선에서 변화/개선 의지가 있어서, 함께 가면 어떨까 생각했었지요...
그래서, 그런지 AC2에 관심이 확 가네요. :)

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