떨어트리는 면접
인터뷰에서 진실을 들으려면이라는 글에 달린 댓글 중에 압박 면접에 대한 이야기가 있습니다. 저는 압박 면접은 부차적인 것이어야 한다고 생각합니다.

면접은 그 극단적 형태로 보아 두가지 종류가 있습니다.

  • 피면접자의 최소 퍼포먼스가 드러나도록 하는 면접
  • 피면접자의 최대 퍼포먼스가 드러나도록 하는 면접
이러한 차이는 면접관의 태도 차이에서 기인합니다.

  • 피면접자에게 어떤 숨겨진 단점이 있는가를 찾기 위해 면접
  • 피면접자에게 어떤 숨겨진 장점이 있는가를 찾기 위해 면접
제 생각에 면접의 기본은 후자, 즉 "피면접자의 최대 퍼포먼스가 드러나도록 하는 면접"입니다. 모든 다른 것은 부차적입니다.

하지만 많은 면접이 반대로 이루어 집니다. 왜 그럴까요?

우선은 면접이나 시험에 대한 편향된 인식 때문입니다. 면접은 딱딱해야해. 어려워야해. 피면접자는 스트레스 하에서도 자기 역량을 잘 보여줄 수 있어야 해. 자신이 겪은 경험을 고스란히 연장하려고 합니다. 밈(Meme)이죠.

두번째로, 사람을 뽑는 입장에서는 마음이 급하기 때문이기도 합니다. 지원자가 여러명이면 일단 몇 명 떨어트려서 숫자를 줄여야 사람 고르기가 쉬운데 하는 생각이 듭니다. 이미 서류를 보고 마음은 한 쪽으로 기울어 있습니다. '전문대 졸업이군'. 면접관은 자신의 느낌을 정당화해줄 적절한 이유가 필요합니다. "아무개씨 어떠셨어요?"/"어~ 어쩌구 저쩌구를 제대로 못하더라구. 그래서 떨어트렸어." 떨어져야한다고 생각드는 사람에게는 더 많은 "떨어질 이유"를 갖다 붙이기 마련입니다. 훨씬 더 홀가분하게, 마음 편하게, 미련 없이 떨어트릴 수 있기 때문입니다. 마치 내가 살 수 없는 옷에 대해서는, 그래 나한테는 잘 어울리지 않아, 사실 유행하곤 거리가 먼 옷이잖아 등등으로 안 사도 되는 쪽으로 합리화를 하는 것과 비슷합니다.

세째, 보신/보수주의 때문입니다. 뭔가 일을 잘못하면 큰 비난을 받는 조직 문화에서는 모두 몸을 사립니다. 웬만한 모험은 피하려고 합니다. 새로운 가치를 찾는 것보다, 리스크를 최대한 줄이는 것이 모두의 첫번째 목표입니다. 켄트 벡은 이것을 "Playing not to lose"(지지 않으려고 플레이하는 것)라고 표현하며 "Playing to win"(이기려고 플레이하는 것)과 대비합니다.

그래서 후보를 떨어뜨리려는 노력을 하고, 종국에까지 떨어지지 않는 사람을 뽑습니다.

제가 군복무 중 부대 검열 같은 걸 종종 받았습니다. 상당히 인상적이었던 것이 검열 점수가 매겨지는 방식이었습니다. 검사관들이 각기 점수표를 들고 부대를 누빕니다. 그 점수표는 기본적으로 감점 체제입니다 -- 점수표는 감점 요소의 리스트들이 좌악 나열되어 있습니다. 잘못된 것을 찾았으면 만점에서 감점시켜 나가는 방식입니다. 이렇게 표준화된 테스트는 군부대 같이 리스크를 줄이는 것이 가장 중요한 안전 집단에서는 나름 적절할지 모르지만(그렇지 않은 예도 몇가지 생각납니다), IT 계열의 회사와 같은 모험을 해야하는 곳에서는 최선이 아닙니다. 이미 정해진 틀 안에서만 보게 됩니다. 새로운 가치를 발견할 수 없습니다.

면접볼 때 마음 속으로 이 사람에게선 어떤 숨겨진 가치와 재능을 발견할 수 있을까, 후보랑 같이 한번 찾아보자구! 하는 일종의 들뜬 마음 가짐이어야 합니다. 이 사람에게서 어떤 약점을 발견해서 떨어뜨릴까? 해서는 안됩니다. 그렇게 약점 중심으로 사고를 하면 사실 뛰어난 인재를 얻기가 무척 어렵습니다. 평범한 모범생을 얻기 쉽습니다.

면접이 꼭 그럴 필요는 없습니다. 그 사람 속의 숨겨진 "베스트"를 끌어내도록 도와줄 수 있습니다.

이게 바로 그 회사의 조직 문화하고도 연관이 있습니다.

니가 잘해? 얼마나 잘하나 한 번 보자. 잘하면 상주지만 못하면 벌이지, 여긴 정글이야! 하는 조직이 있는가 하면, 여러분이 최고의 퍼포먼스를 내도록 최대한 도와드리겠습니다는 식의 조직도 있습니다(대안언어축제를 넘어서에서 말한 방해말자 마인드와 격려하자 마인드의 차이하고도 비슷하죠). 앞에서 지지 않으려고 하는 플레이와 이기려고 하는 플레이를 언급했는데, 피터 드러커는 문제 중심의 조직과 기회(opportunity) 중심의 조직을 비교합니다. 피터 드러커는 문제나 약점에 집중하는 것보다 기회와 강점에 집중하는 조직이 더 뛰어난 성과를 보인다고 역설합니다.
Organizations have a gravity, the weight is constantly being pushed into being problem-focused, and one has to fight it all the time. --Peter Drucker

각 조직은 자기 조직에 적절한 사람을 뽑습니다. 다른 종류의 사람은 몰아내는 항체가 있습니다.

면접을 볼 때 피면접자가 최대한 자신의 실력을 발휘하도록, 그 잠재성을 발휘하도록 도와줄 수 있습니다. 비근한 예를 몇가지 들어 볼까요?

면접관은 되도록 노트북을 쓰지 말아야 합니다. 보통 노트북을 펼쳐놓고 후보와 마주앉게 되는데, 상대방이 얼굴을 안보고 컴퓨터 화면에 집중하는 것, 키보드를 또각거리는 것 등은 후보를 상당히 불안하게, 또 산만하게 만듭니다.

또한, 될 수 있으면 동시에 많은 인원이 들어가지 않도록 하고 최대한 부드럽고 편안한 분위기를 만들어 주어야 합니다. 처음에는 피면접자가 답하기 쉬운 질문에서 시작하는 것이 좋으며, 피면접자의 정보만 취하려고 하지 말고, 가끔 면접자의 정보도 주는 것이 좋습니다. 면접관이 "사실은 저도 회사에서 일하다 보면 그럴 때가 있어요 어쩌구 저쩌구"하면서 속내 이야기도 하고 맞장구도 쳐주고 하면 훨씬 진실에 가까운 이야기를 들을 수 있습니다.

그리고 그 사람이 일을 잘 하던 상황과 비슷하게 환경을 꾸며주어서, 그 사람의 업무 실력을 가늠해 봐야 합니다. 면접 실력과 업무 실력은 큰 상관이 없을지도 모릅니다. 상당한 스트레스 환경 하에서 달변을 하는 능력이 핵심인 직무가 그리 많지 않습니다. 뛰어난 업무 능력을 가졌지만 (특히 압박) 면접 능력이 부족해서 놓치는 인재들이 무척 많습니다.

마지막으로 피터 드러커의 글을 인용하겠습니다.

The central question is not, What can this or that candidate do or not do? It is, rather, What are the strengths each possesses and are these the right strengths for the assignment? ... effective executives do not start out by looking at weaknesses. You cannot build performance on weakness. You can build only on strengths.

If, for instance, a division needed an officer for a training assignment, Marshall looked for people who could turn recruits into soldiers. Usually every man who was good at this task had serious weaknesses in other areas. One was not particularly effective as a tactical commander and was positively hopeless when it came to strategy. ... Never mind, could he train recruits? If the answer was yes -- and especially if the answer was "he's the best" -- he got the job.

In picking members of their cabinets, Franklin Roosevelt and Harry Truman said, in effect, Never mind personal weakness. Tell me first what each of them can do. It may not be conincidence that these two Presidents had the strongest Cabinets in twentieth-century U.S. history.

--Peter Drucker, The Essential Drucker


A manager's task is to make the strengths of people effective and their weakness irrelevant--and that applies fully as much to the manager's boss as it applies to the manager's subordinates. -- Managing for the Future: The 1990's and Beyond 

 --김창준

by 애자일컨설팅 | 2006/12/29 22:41 | 트랙백(10) | 핑백(3) | 덧글(12)
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떨어트리는 면접을 읽으면서, 국내 굴지의 포털사에서 보았던 면접 경험이 떠올랐습니다. 인성 면접때에 면접관 중 한 분이 상당히 신경에 거슬리는 이야기를 해서 기분이 상당히 상했었는데, 그런 걸 압박 면접이라고 하는 것 같더군요. 학부 시절 학점 이야기는 그러려니 해도 (경쟁사라고 볼 수 없을 것 같은 곳에서 일하는) 배우자 이야기를 들먹이는 데에 무척 불쾌했었는데, 나중에 합격했다고 연락이 와서 좀 의아해 했었습니다. 압박 면접이라는......more

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Tracked from 애자일 이야기 at 2007/01/08 00:43

제목 : 전화면접과 오디션
이번주에 오픈마루에서 기획 인턴을 뽑았습니다. 거의 100명에 가까운 분들이 지원을 해주셨습니다. 경쟁률은? 100:1입니다. 개발 인턴(테스트 엔지니어와 WOC 운영 스텝)은 아직 접수기간이 끝나지 않았으니 관심있는 분들은 지원해 볼 것을 권합니다. (오픈마루 블로그 참고) 만약 독후감을 쓰지 못했다면? 저라면, 해보고 싶은 마음이 많다면 그래도 지원해 볼 겁니다. 심사 과정은 서류 -> 전화 -> 면대면 면......more

Linked at Jes Joe's blog~!.. at 2008/01/23 07:46

... 면접에 들어가기에 앞서 다음 글을 매번 읽어보시오http://agile.egloos.com/2891385 인터뷰에서 진실을 들으려면http://agile.egloos.com/2920765 떨어뜨리는 면접http://agile.egloos.com/2950590 전화 면접과 오디션http://agile.egloos.com/2973245 불합 ... more

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... 회사의 채용 컨설팅도 함께 해오고 있습니다. 제 블로그에 관련 글을 몇 번 썼지요. 인터뷰에서 진실을 들으려면전화면접과 오디션자신의 프로그램에 목숨을 걸 수 있습니까떨어트리는 면접불합격 통지 오늘은 채용 면접 관련하여 가장 기본적이면서 중요한 이야기를 해볼까 합니다. 위 글 중 "인터뷰에서 진실을 들으려면"과 연결되는 부분이 많으니 먼 ... more

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Commented by zelong at 2006/12/30 20:59
공감합니다. 다만 장점을 이끌어내려는 면접이 리스트에서 체크하는 면접보다 에너지는 훨씬 많이 들더군요. 금방 지쳐요. 뭐 그렇게 해서라도 좋은 사람을 뽑을 수 있다면 그래야겠지만요.
Commented by 해피시커 at 2006/12/30 21:56
/zelong/
전 반대던데요. 장점을 이끌어내려는 면접을 하다보면, 훨씬 에너지가 충전되던데요. ^^
단, 상대방이 틀에 박힌 정답만을 말할려는 경우는 금방 지치죠. 내가 왜 이러고 있나 싶고..
Commented by 나부군 at 2006/12/30 23:36
안녕하세요. 항상 좋은 글 잘 보고 있습니다.

예전에 톰 디마르코의 '리스크관리'를 읽으면서 문제나 약점에 관심을 가지는 것이 궁극적으로는 프로젝트의 성공여부에 큰 영향을 준다고 생각해왔습니다. 피터 드러커가 말한 '문제나 약점'이라는 것이 제가 책을 읽고 이해했던 문제나 약점, 즉 리스크와 차이가 있는 것인지, 조심스럽게 의견을 여쭤보고 싶습니다.
Commented by 애자일컨설팅 at 2006/12/31 14:39
[나부군님] 피터 드러커는 약점에 집중해서는 형편없는 조직은 피할 수 있지만 위대한 조직은 안된다고 합니다. 그러나 약점이 장점을 방해할 경우 그 약점을 관리할 필요는 있고, 되도록 약점 자체를 개선하기보다 약점이 별 의미가 없어지도록(irrelevant) 하라고 합니다. 예를 들면 뛰어난 사람과 협력을 하거나, 다른 시스템의 도움을 받거나 해서 말이죠. "Now, Discover Your Strength"라는 책이 있는데 번역도 된 걸로 압니다. 같은 맥락의 책이죠.

약점을 우리가 뭐든지간에 잘 못하는 일이라고 본다면, 리스크는 약점과 다르게 볼 수 있을 겁니다. 약점이면서 리스크가 아닐 수도 있으니까요 -- 리스크는 약점에 비해 좀 더 맥락적, 상황적이라고 봅니다. 저는 리스크 관리는 중요하다고 생각합니다. 하지만 전체 프로젝트의 전략 자체가 조직의 강점에 초점을 두고 있어야 하며, 리스크 관리도 예상 못한 사건의 부정적 측면에만 집중하기보다 새로운 기회도 볼 수 있어야 한다고 생각합니다.

Focus on opportunities. Good executives focus on opportunities rather than problems. Problems have to be taken care of, of course; they must not be swept under the reg. But problem solving, however necessary, does not produce results. It prevents damage. Exploiting opportunities produces results.
--Peter Drucker, What Makes an Effective Executive, HBR, 2004년 6월호

Unless there is a true crisis, problems shouldn’t even be discussed at management meetings until opportunities have been analysed and dealt with. Exploit change as an opportunity, and don’t view it as a threat.
--Business Week, http://www.businessweek.com/magazine/content/05_48/b3961006.htm
Commented by ologist at 2006/12/31 23:18
김창준님 처럼 훌륭한 분이 처음으로 시작하는 분들에게 면접을 통해서 새로운 기쁨을 전달해주시길 바랍니다.
면접자를 진정으로 같은 분야에서 같은 일을 전산학의 동반자로 생각을 한다면 더 맘에 드는 사람을 얻을수 있을듯 합니다.
새해 복많이 받으세요~!!
Commented by 자희 at 2007/01/01 12:54
아, 정말 좋은 글입니다. 예전에도 몇 번 들른 적이 있는데, 오늘 처음으로 인사를 남기네요.
아직 면접을 본 적이 없는 대학생이지만, 글을 읽으면서 많은 것을 배우게 됩니다. Add Link 신고 합니다. ^^
Commented by 잘 놀자 at 2007/01/01 13:10
L*-***에서 압박면접을 당하는 경우는 거의 탈락 대상자라고 합니다. 저도 물론 같은 케이스였구요, 면접당시에 이미 다른 더 나은 회사에 합격이 확정된 상태라서 별로 잘 하고 싶지 않기도 했지만,,,그 자리에서 "이 따구로 하는 회사면 안다니겠다"라고 목 까지 차 오르는 감정을 삭이고 말았습니다.. 압박면접은 평생 그 회사 (그 계열사) 에 대한 안좋은 이미지를 남기는 방법입니다. 압박면접은 잘 활용하면 얻는 것도 있을지 모르겠지만, 면접응시자에게 자신의 회사 수준이 이 정도 밖에 안된다는 ...것을 스스로 표현하는 셈이 되어 버리기도 합니다.
Commented by ecarus at 2007/01/01 15:39
이오공감 타고 왔습니다. 면접에 관한 다른 시점을 보게 해주시는 좋은 글이라 생각되어 트랙백 하나 해갑니다=ㅁ=)/
Commented by 리어 at 2007/01/01 18:10
좋은 취지의 글이라고 생각합니다. 특히 면접에 있어서 면접관의 부드러운 자세는 훌륭한 면접을 이끌어내는 점이라는데는 깊이 동의하고 압박면접이 너무 난립한다는 생각은 피할 수가 없는 현실을 잘 지적한 글이라고 생각합니다.

하지만 몇가지 잘 납득이 가지 않는 부분이 있어서 질문을 드립니다. 실제적으로 지원자의 하이-로우 중 하이를 보는 면접을 하는 것과 로우를 보는 것 중 하이를 보는 것의 위험성도 동시에 존재한다는 생각이 듭니다. 일단 '프로그래밍 실력이 뛰어난 사람'이 존재한다고 가정한 경우 다른 부분 즉 '인간관계'가 좁다던가 '기획'이나 '홍보'의 중요성에 대한 인식을 못한다던가 한다면 어떨까요? 프로그래머가 프로그래밍'만'으로 뛰어난 프로그래머가 되는 것은 아니잖습니까?

자유스러운 분위기에 실력은 아주 뛰어나지만 고지식한 사람이 들어온다면 그 능력을 100% 발휘하지 못하고, 동시에 반대의 경우도 마찬가지일 껍니다. 어떠한 조직의 성향과 분위기에 맞는 훌륭한 사람이란건 조직마다 다르기 마련아닐까요? 개인적인 시간을 가지는 것을 선호하는 사람들에게 직장회식을 자주여는 분위기의 회사는 맞지 않을 테도 만약 그런 결과 자꾸 빠진다면 단순히 그 사람만이 아니라 조직 전체의 구성력과 협조를 약하게 만들 수도 있죠 사람을 받아들인다는 것은 그 사람만이 아니라 조직과의 궁합이랄까요 그런 것과도 많은 연관관계가 있으니까요 조직을 중시하는가 사람을 중시하는가에 대한 시각의 차이겠지만 아무리 실력이 훌륭해도 그 성향이 맞지않는 조직이라면 개인에게도 조직에게도 이롭지않은 결과가 도출되지 않을까 합니다. 따라서 어떠한 회사에게는 네거티브 체크와 압박면접이 아주 효율적인 방법일 수도 있다는 것이죠

조직력이 약한 여러사람의 천재가 이끄는 조직보다 조직력이 강한 평범한 사람의 조직이 더 '위대한 조직'이 될 확율이 높을테니 말입니다.

따라서 포지티브 체크는 조직의 구성과 대우가 실력위주이면서도 유기적이고 재빠른 매우 '훌륭한' 조직일 때에는 효과가 있지만 '불안정하고 위험한' 조직일 때는 그 포지티브 체크가 오히려 조직력을 앗아가지 않을까? 하는 의문이 듭니다. 아니 의문이라기 보다는 어느정도의 확신이랄까요? 저는 아직 배우는 과정의 학생이지만 아주 실력이 뛰어나지만 게으른 팀원 때문에 팀이 깨지는 경우를 꽤 많이 본 경험이 있어서 이런 생각이 듭니다.
Commented by 리어 at 2007/01/01 18:17
음... 뭔가 이 글을 잘못 이해한걸까요? (그런 생각이 드네요)

하지만 어쨌던 좋은 부분을 가릴만큼 나쁜 부분이 있는 경우도 있으니까 케이스 바이 케이스라는 생각이 드네요
Commented by 나르사스 at 2007/01/01 22:22
저는 능력이 아주 뛰어난 사람이 다른 사람의 실수를 대놓고 비난하고 회사의 정책을 대놓고 비난하며 다니다가 미움을 사는 모습을 봤습니다. 김창준님께서 하신 말씀 공감하지만 그 조직도 그에 맞는 사람을 뽑을 수 있는 사람을 인사과에 앉혔으려니 하고 생각하고 있습니다.

이번에 이직관련으로 면접보러 가는 곳에서 노트북 면접을 볼텐데요... 으음
Commented by 나는나 at 2008/12/21 18:23
당신 누군지 몰라도 통찰력이 좋군요 ㅎㅎ

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