구글이 밝힌 탁월한 팀의 비밀
구글은 데이터 중심 회사답게 Oxygen Project(뛰어난 구글 매니저의 특징 연구) 이후에 또 뛰어난 팀의 특징을 찾기 위해 2년간 노력했습니다.

지난달 구글은 그 연구 결과 일부를 공개했습니다. 이미 경영학, 심리학 등 연구에서 많이 언급된 부분들이지만, 장기간에 걸쳐 실제 업무환경에서 진행된 연구라는 것, 그리고 특히 구글이라는 회사가 했다는 점에서 주목할만 합니다.

제가 봤을 때 중요한 부분은 세 군데입니다.

  1. 팀에 누가 있는지(전문가, 내향/외향, 지능 등)보다 팀원들이 서로 어떻게 상호작용하고 자신의 일을 어떻게 바라보는지가 훨씬 중요했다.
  2. 5가지 성공적 팀의 특징을 찾았는데, 그 중 압도적으로 높은 예측력을 보인 변수는 팀의 심리적 안전감(Psychological Safety)이었다.
  3. gTeams exercise라고 불리는, 10분간 위 5가지에 대해 팀원들이 답하고, 팀이 얼마나 잘하는지 요약 보고서를 보고(아마도 구글 조직내에서 이 팀이 몇 퍼센타일인지 등이 나올 듯), 결과에 대해 면대면 토론을 하고, 팀이 개선하게 자원(교육 등)을 제공하고 하는 것으로 심리적 안전감을 개선할 수 있었다.


1번에 대해서는 전문가 팀이 실패하는 이유에서 제가 일례를 들어 그 중요성을 이야기한 것 같고, 2번은 실수 관리와도 관련이 있으며, 에이미 에드먼드슨 교수의 책 티밍에서 잘 설명하고 있습니다. 또, 제가 2007년에 쓴, 쾌속 학습팀이라는 기사에서 그녀의 최소 침습 심장 수술팀에 대한 연구를 언급하면서 심리적 안전감의 중요성을 강조한 바 있습니다.

마지막으로, 속도가 빠른 팀은 심리적으로 보호가 되었다. 뭔가 새로운 것을 제안하고 시도하는 데에 열려 있었고 실패에 대해 관대했으며 잠재적 문제를 지적하고 실수를 인정하는 데에 부담을 느끼지 않았다. 팀원들은 모두 팀 퍼포먼스를 높히기 위해 새로운 방식을 실험해 보는 걸 강조했다. 설사 새로운 방식이 효과가 없는 것으로 밝혀질지라도 말이다. 그들은 개인 단위의 실험에서 그치게 하지 않고 모두가 공유하는 실험을 했고, 무엇보다도 학습이 실행과 동시에 이루어졌다. 예를 들어 한 병원에서는 수술 중에 간호사가 외과적 문제 해결을 위해 별 고민 없이, 오랫 동안 사용되지 않고 있던 형태의 집게(iron intern이라고 알려진)를 사용하는 것을 제안했고 그 후 집게는 팀 작업 절차의 영구적인 일부가 되었다.


위 글에서 대략 느끼셨겠지만, 심리적 안전감이란, 내 생각이나 의견, 질문, 걱정, 혹은 실수가 드러났을 때 처벌받거나 놀림받지 않을거라는 믿음을 말합니다. 통상 많이 쓰이는 에드몬드슨 교수의 측정 도구에서는 다음과 같은 질문들이 포함되어 있습니다.

  • 내가 이 일에서 실수를 하면 그걸로 비난을 받는 경우가 많다.
  • 이 조직에서 남들에게 도움을 구하기가 어렵다.
  • 내 관리자는 내가 전에 한번도 해보지 않은 걸 해내는 방법을 배우거나 혹은 새로운 일을 맡도록 격려하는 경우가 많다.
  • 내가 만약 다른 곳에서 더 나은 일을 구하려고 이 회사를 떠날 생각이 있다면 나는 그에 대해 내 관리자랑 이야기를 나눌 것이다.
  • 내가 나의 관리자에게 문제 제기를 하면 그는 내가 해결책을 찾도록 도와주는 일에 그다지 관심을 보이지 않는 경우가 많다.


위에서 일부 역질문(Reverse coded, 즉 긍정적으로 답할 수록 심리적 안전감이 낮은 것)이 포함되어 있습니다. 무엇인지는 말씀을 안드려도 될 것 같고요.

에드몬드슨은 이런 도구를 사용해 병원의 중환자실(Intensive Care Unit)의 심리적 안전감을 측정해 보았습니다.



예상과 비슷하게, 직위에 따라 느끼는 심리적 안전감에 통계적으로 유의미한 차이가 있었습니다. 즉, 의사, 간호사, 호흡요법사(respiratory therapist) 순으로 직위가 낮아짐에 따라 심리적 안전감이 낮았습니다. 더 중요한 부분은 여깁니다. 병실(unit)에 따라 이 양상이 서로 달랐습니다. 어떤 병실은 거의 수평인 곳이 있었고(즉, 직위가 낮아져도 심리적 안전감이 그다지 떨어지지 않는), 어떤 병실은 더 가파른 경사를 보이는 곳이 있었습니다.

이렇게 심리적 안전감이 높은 병실에서는 더 높은 수준의 팀 학습이 이뤄지고 있었으며, 이 병실들에 대한 추가적 연구에서 이들은 18%나 낮은 환자 사망률을 보였습니다.



그렇다면, 이런 심리적 안전감을 높이기 위해 어떻게 해야 할까요?

위 3번에 나온 내용을 안전한 환경에서 이야기하게 해주는 것 자체가 심리적 안전감을 높일 것입니다. 단순히 우리 팀의 현상황에 대한 열린 대화를 시작하는 것만으로 변화가 시작될 수 있다고 생각합니다.

하지만 이 모든 것 이전에 중요한 게 있습니다. 뭔가 새로운 프로그램을 도입하는 것 이전에 리더와 관리자가 매일매일 팀원들과 갖는 마이크로인터랙션에서 다른 행동 양태를 보여줘야 합니다. 이런 것으로 신뢰가 조금씩 쌓이기 시작한다면, 위에서 나온 3번을 시도할 수 있다고 생각이 듭니다. 팀원이 불편한 문제를 제기하거나, 어리석어 보이는 질문을 하거나, 부족한 의견을 얘기하거나, 어처구니 없는 실수를 저지를 때 여러분은 어떤 마이크로인터랙션을 보여주고 계신가요?

--김창준
by 애자일컨설팅 | 2015/12/23 18:56 | 트랙백 | 핑백(2) | 덧글(2)
소프트웨어 제작자를 위한 관찰 훈련
스타트업의 제품에 대해 흔히들 하는 비유로 비타민과 진통제라는 것이 있습니다. 비타민은 있으면 좋지만 없어도 그만인 걸 말합니다. 반면 진통제는 없으면 너무 고통스럽고, 있고 없고 차이가 큰 걸 말합니다. 아무래도 자원이 부족하고 불확실성이 높은 스타트업 경우에는 진통제 아이템이 더 좋은 선택이라는 이야기를 많이 합니다. 마케팅에 상대적으로 노력을 덜 들여도 된다는 것이지요. 어차피 당사자들이 그걸 갈구하고 있을테니까요.

그 외에도 진통제의 장점이 더 있는데, 많이들 간과하는 것 중 하나가 진통제는 피드백 받기 좋다는 점입니다. 사용자들에게 중요한 문제를 다루기 때문에 도움이 된다 안된다 기준이 좀 더 깐깐하고 또 더 진솔한 피드백을 받을 수 있습니다. 또 적극적으로 피드백을 주는 경우가 많은 것도 있고요. 얼마전에 썼던 무엇을 프로그래밍 할 것인가에서 말하는 실제 가치를 주는 프로그램을 만드는 것이 중요하다는 것도 같은 맥락입니다.

"Y Combinator"라는 미국의 유명 엑셀러레이터의 창립자 폴 그레이엄(Paul Graham) 역시 진통제의 중요성, 실존적 문제의 중요성을 역설합니다.

그러나 안타깝게도 진통제보다 비타민을 먼저 만들려는 사람이 많은 것 같습니다. 진통제가 중요하다는 것을 알면서도 비타민을 만들고 있는 사람도 흔하고요. 어쩌면 우리에게 무의식적으로 존재하는 편향일지도 모르겠습니다. 그래서, 정말 숨겨진 통증을 찾고 거기에 맞는 진통제를 찾는 능력을 훈련해야 한다고 생각하며, 또 훈련을 통해 그 근육을 키울 수 있다고 믿습니다.

이것은 단순히 스타트업이나 기획자에게만 해당하는 것은 아니라고 봅니다. 프로그래머를 예로 들면, 기획자로부터 요구사항을 전달 받는 경우에도 뒤에 숨겨진 어떤 통증이 있을지 잘 이해하는 능력은 매우 중요합니다. 그에 따라 적은 노력으로 큰 효과를 낼 수 있습니다. 왜냐하면 항상 말해지지 않는 것이 말해지는 것보다 많기 때문이며, 결국 프로그래머도 누군가 사람을 만족시켜야 하는 일이기 때문입니다. 여기에 대해서는 따로 포스트를 하겠습니다.

그러면 이런 통증을 찾는 관찰훈련을 어떻게 하느냐는 이야기로 넘어가 봅시다. 아래 두 장의 사진을 보시죠.




첫번째는 어떤 스토리가 보이시나요? 지하철 환풍기 앞에 칸막이가 충분히 벌어지지 않았나 봅니다. 종이컵을 받쳐서 틈을 벌려놓았습니다.

두번째는 좀 더 복잡한 개선입니다. 뭔지 아시겠나요? 서울에서 판교가는 택시에서 찍은 사진입니다. 통행료를 내는 고속도로를 지날 때 기사가 돈을 내고 신용카드단말기 좌측의 환풍구에 쇠로된 집게를 집어놓았습니다. 차가 도착해서 제 신용카드를 받을 때 기사는 그 집게를 보고 통행료를 추가로 받아야 한다는 사실을 기억해 냅니다. 특히 집게로 단말기 입구가 가로막혀 집게를 제거하지 않으면 카드 긁기가 불편하다는 점은 그런 기억을 더 쉽게 하게 도와줍니다.

IDEO는 창의적 조직으로 잘 알려져있는 유명 디자인 컨설팅 회사입니다(관련하여 혁신적 쇼핑 카트 참고). 그런 IDEO에서 소위 창의성 담당 최고 책임자(Cheif Creative Officer) 역할을 하는 제인 풀톤 수리(Jane Fulton Suri)가 2005년도에 출간한 중요한 책이 있습니다.

"Thoughtless Acts? : Observations on Intuitive Design"이라는 책입니다. 사실은 사진집에 가깝습니다.



디자인 전문가가 아닌 사람들이 자신들의 환경에서 불편함을 느껴 자족적으로 고치고 변용한 것들을 사진으로 찍은 기록물입니다. 예컨대 사람들이 종이에 뭐를 써야 하는데 받쳐쓸 곳이 없어서 서로 자기 등을 내어주는 모습 같은 것 말이죠. 제가 보여드린 2장의 사진이 그런 예입니다.

제가 이 책을 보고 감흥을 받아, 2005년 경에 모 IT 기업에서 워크숍을 할 때 사람들(개발자, 기획자, 디자이너 등 소프트웨어 제작자 모두)을 대형서점으로 보내어 이런 장면들을 발굴하고 사진찍어 오도록 시킨 적이 있습니다. 일종의 문화인류학적 접근으로 볼 수도 있습니다. 사람들은 즐거워했고 많은 통찰을 얻었습니다.

될 수 있으면 다양한 상황을 관찰하는 것을 권하긴 하지만, SW적으로 한정해서, 일반인들이 자신에게 불편한 SW를 어떻게든 변용해서(사용방법이나 다른 인지적 도구를 사용하든가 해서) 쓰는 사례를 찾는 것도 좋습니다.

좀 더 노력을 기울일 요량이 있다면 통증 노트를 만드는 것을 권합니다. 통증 노트는 매일매일 내가 직접 겪거나 혹은 남이 겪는 불편함과 통증을 관찰해 기록하는 노트입니다. 일반적인 아이디어 노트와 차이점은 그냥 떠오르는 아이디어들을 적는 것이 아니라 실존하는 통증(및 그걸 허접하게라도 개선한 예)을 기록한다는 점이지요.

사실 이런 것들을 찾는 게 그리 어렵지만은 않습니다. 당장 현재 자신이 앉은 자리에서 주변을 둘러보세요. 아마 서너 가지 이상은 찾으실 수 있을 정도로 머리 속 모드만 살짝 바꾸면 도처에 널려있는 게 보일 겁니다.

이렇게 뭔가 통증을 느껴 개선한 것을 찾으려고 하는 것에 몇 가지 장점이 있습니다. 우선 그냥 통증만 찾는 것보다 쉽습니다. 일반적으로 통증은 무엇인가의 부재에서 나오는 경우가 많아서, "없는 것"을 찾는 것이고 그래서 더 어렵습니다. 하지만 개선은 무엇인가 있는 것이기 때문에 더 눈에 잘 뜨입니다. 그리고 개선 방식을 보면 어떤 통증이 있었는지가 더 직설적으로 드러납니다. 당사자가 문제 상황 속에서 직접 이렇게 저렇게 실험을 해보다가 안착한 것이기 때문에 그 속에 여러 시행착오 경험이 녹아있기도 하고요. 그래서 저는 신제품을 만들려는 사람들에게 이런 임시방편의 개선을 한 사람들을 찾아 보는 걸 권합니다. 왜냐하면 이 사람들이야 말로 그 문제상황에 대한 전문가일 것이기 때문이지요.

저는 이렇게 삶 속에서 뭔가 소소하게 개선한 모습을 찾는 것을 중요한 "디자인" 연습이자 관찰 연습으로 생각합니다(제가 말하는 위기지학의 연장선이기도 합니다). 그리고 자신이 어떤 분야에 있건 전문가가 되길 원한되면 이런 관찰 훈련의 중요성을 생각해 보아야 할 것입니다.

--김창준
by 애자일컨설팅 | 2015/12/23 09:52 | 트랙백 | 덧글(4)
다 큰 어른이 남의 타이어에 구멍을 내다니

PSL(Problem Solving Leadership)이라고 하는 워크숍이 있습니다. 저는 2010년에 참석을 했습니다. 이 워크숍의 특징 중 하나는 과정 대부분이 시뮬레이션이라고 하는 형태로 이루어져 있다는 점입니다.

시뮬레이션은 경험적 학습(Experiential Learning)의 한 가지 방법입니다. 진행자가 시나리오와 규칙, 역할 등을 알려주고 참가자들이 그 속에 몰입하게 합니다. 대부분의 경우 열린 문제(즉, 정답이 하나로 딱 정해져있지 않은)를 주고, 참가자들은 서로 협력하고 경쟁하며 문제를 해결해 나갑니다.

제가 와인버그의 PSL을 통해 놀랐던 것 중 하나는 겉으로 별 문제 없어 보이는 사람들이 시뮬레이션 속에서는 어떤 고정적 문제 행동을 보인다는 점이었습니다. 예를 들어, 겉으로는 원만해 보이지만 시간의 압박을 받는 시뮬레이션 속에서 사람들에게 항상 소리치고 지시하는 사람이 있었습니다. 이런 숨겨진 문제 패턴들이 시뮬레이션을 통해 고스란히 드러난다는 점이 놀라웠습니다.

시뮬레이션은 생각보다 더 강렬했고 긴장감이 높았습니다. 실제로 서로 다투는 사람이 있고, 그 와중에 흐느껴 우는 사람도 있고, 다 싫다고 교육장을 떠나 버리는 사람도 있었습니다.

여기에서 교육자의 역할은 학습 퍼실리테이터의 역할입니다. 경계선을 명확히 해주고 경계선을 넘는 경우가 있으면 가서 중재하고 코칭해 줍니다. 그리고 시뮬레이션이 끝나면 거의 같은 시간 동안(3시간 시뮬레이션 하면, 회고도 3시간 가량) 회고를 진행해서 참가자들이 자신들에 대해 더 많이 발견하고 배우게 도와줍니다.

이걸 며칠에 걸쳐서 하면 그 사람이 어떤 사람인지 고스란히 드러나게 됩니다. 누가 협력하기 좋은 사람이고 누가 리더십이 뛰어나며, 누가 불화를 만들고 조직을 삐걱거리게 만드는 사람인지, 누가 수동적 순응만 하고 적극적인 기여가 없는 사람인지를 다 알게 됩니다. 무엇보다 자기 자신이 알게 되죠. 여기에서 충격이 오고 쪽팔림이 오고 반성이 오고 학습이 생기고 새로운 행동의 시도가 시작됩니다.

그런데 이런 걸 지식 전달을 통해 경험한다는 것은 정말 어렵지 않나 하는 생각이 듭니다. 슬라이드 수백개를 봐도 이런 깨달음에 도달하기가 쉽지 않고, 자각과 변화가 오기 어렵습니다. 말과 행동이 바뀌려면 생각과 믿음이 바뀌어야 하며, 그러려면 다른 경험을 해야 하기 때문입니다.

이렇게 PSL에서 경험적 학습의 힘을 경험하고 그 이후 제 교육의 많은 부분에서 이런 요소를 도입해 왔습니다. 그러면서 항상 놀라는 것은 시뮬레이션을 통해 개인의 문제 패턴을 볼 수도 있고, 나아가 특정 조직의 조직 문화를 관찰할 수도 있다는 점이었습니다.

배리 오쉬리(Barry Oshry)의 "Seeing Systems"는 조직 체계를 이해하는 데에 많은 통찰을 주는 책입니다("당신이 회사에서 보지 못하는 90%의 진실"이라는 이름으로 번역되었고 AC2 추천 도서 중 하나입니다).

저는 2004년도에 처음 접했는데, 사실 이 책은 파워 랩(Power Lab)이라는 저자의 독특한 워크숍 사례를 풀어낸 것입니다. 참고로 제가 좋아하는 테크니컬 리더(AC2 과정을 레벨2까지 마친 조승빈님께서 훌륭하게 번역해주셨습니다)라는 책 역시 앞서 언급한, PSL 워크숍을 풀어쓴 것입니다.

이런 책을 읽는 것의 효과가 1이라면 오리지널 워크숍에 참석하는 효과는 10이나 100이라고 봅니다. 하지만, 오쉬리의 파워 랩 워크숍은 너무 가격이 높아서(1만불) 선뜻 결정을 못하고 우선 그걸 촬영한 다큐멘타리(다큐멘타리상 수상도 했음) 비디오 테이프를 구입해 봤었죠.

기본적으로 하나의 마을을 구성해서 수십명이 함께 삼사일 생활을 합니다. 탑, 미들, 이민자로 이들은 계급이 나뉘며, 탑은 엘리트 계급으로 전체 체계를 정비하고 리딩하며, 미들은 이민자들을 직접 관리하고, 이민자들은 노동을 합니다. 이들은 먹는 음식도 다르고 주거 공간도 다릅니다(그 질적인 차이가 큼). 이 안에서 많은 갈등과 분쟁이 생깁니다. 당연히 안에는 법원이 있고 사법 엘리트가 있고 보안관이 있습니다. 또 안에서 범법 행위도 생기죠.



첫번째 사진부터 존(John)이 펑크낸 타이어와 페인트 칠 한 메를린의 신발, 그리고 다큐 맨 끝에 나오는 존의 소개


누가 화가 난다고 참가자의 자가용 타이어를 모두 구멍을 내기도 하고(게임의 틀을 벗어나서 타인의 사유재산 파손을 한 것), 다른 사람의 신발에 페인트 칠을 몰래 해놓기도 합니다. 힘들다고 엉엉 울기도 하고, 삐쳐서 숙소에서 뛰쳐나와 빈건물에서 담요들고 혼자 자겠다고 요란을 떨기도 합니다.

이 비디오의 가장 충격은 맨 마지막 크레딧 올라갈 때입니다. 여기에 출연했던 참가자들이 하나씩 소개되는데, 사실은 정유회사 오너라든가, 국제 은행 임원이거나, 세계적인 컨설턴트라든가 하는 충격의 도가니입니다. 이 사람들에게 앉혀놓고 며칠 동안 슬라이드 보여준다고 이런 숨겨진 패턴들이 나오지는 않았을 겁니다. 지식은 쌓여도 근저의 숨겨진 문제 행동 패턴은 자각도 없고 변화도 없는 겁니다. 하지만 이런 시뮬레이션을 통해 그것이 명시화되고 드러나면 차후의 작업들을 통해 그걸 인정하고 변화시키는 것이 가능해집니다.

AC2 안에도 이런 "시뮬레이션"이 포함되어 있습니다. 사실 AC2 3개월 과정 전체가 하나의 거대한 시뮬레이션으로 경험 설계되어 있습니다. 그래서 과정을 겪으면서 대부분 자신의 아킬레스건에 노출되고 충격을 받게 되지요. 그리고 이 충격에서 변화가 시작되는 것 같습니다.

모 유명 IT 기업의 임원이 본 교육을 들었습니다. 한 두 시간짜리 시뮬레이션을 끝내고 이런 말씀을 하시더군요. 충격을 받았다. 평소 직원들에게 왜 이렇게 수동적이냐라는 비난을 많이 했는데 시뮬레이션 동안 내가 딱 그런 모습이었다.

하지만 그렇다고 해서 아무 시뮬레이션이나 효과적인 것은 아니라고 생각합니다. 효과적 시뮬레이션이 되기 위한 조건들을 몇가지 나열하면서 글을 마칠까 합니다.

  • 어느 정도 자유로운 행동을 할 수 있는 선택권이 있어야 한다 (열린 문제)
  • 시뮬레이션 중 갈등을 억제하지 말아야 한다
  • 그리고 분쟁과 갈등이 나오는 경우 그걸 퍼실리테이터가 안전 범위 내에서 컨트롤할 수 있어야 한다 (시뮬레이션 중 혹은 후)
  • 개인이 현실에서 겪는 문제와 맥락적 유사성이 있어야 한다
  • 현실에서 겪는 문제가 더 잦은 빈도와 더 높은 강도로 나오게 설계되어야 한다
  • 시뮬레이션이 끝나고 회고를 통해 자신의 문제 패턴을 발견하게 도와줘야 한다
  • 발견한 문제 패턴을 교정할 수 있는 기회와 적절한 코칭이 지원되어야 한다
이런 경험적 학습에 관심이 있는 분들에게는 AC2 과정을 경험해 보실 것을 적극 추천드립니다. 관련 서적으로는 와인버그의 경험적 학습 3부작을 권합니다.

--김창준
by 애자일컨설팅 | 2015/12/14 21:11 | 트랙백 | 덧글(0)
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