외적 동기가 내적 동기를 갉아먹는다
우리에게는 기왕이라면 다홍치마라는 암묵적 믿음 같은 게 있는 것 같습니다. 동기라는 면에서 보자면, 내적 동기뿐만 아니라 외적 동기도 제공해 주면(혹은 갖고 있으면) 더 좋지 않겠냐는 생각이고, 공부가 재미있어서 열심히 하는 애들에게 상까지 주면 더 좋아하지 않겠냐는 나이브한 믿음 같은 것이지요.

예일대 에이미 브제스니에프스키(Amy Wrzesniewski) 교수의 연구(Multiple types of motives don't multiply the motivation of West Point cadets)에서는 웨스트포인트 사관생도 1만여명을 14년에 걸쳐 조사를 했습니다.

입학시점에 외적 동기(좋은 직업을 얻기 위해, 돈을 더 벌기 위해, 학비를 내지 않아도 되므로, 학교명성이 높으므로, 경제적 지원을 받아서 등)와 내적 동기(장교가 되고 싶어, 개인적 자기계발을 위해, 리더십 훈련 등)가 어느 정도나 되는지를 측정했고, 해가 지나면서 얼마나 학교에 남고 졸업해서 장교가 되는지, 그리고 실력을 인정받아 조기 진급을 하는지, 의무 기간인 임관후 5년이 끝난 후에도 계속 군대에 남는지 등을 봤습니다.

그들의 결론은 다음과 같습니다.

내적 동기가 강한 학생일수록 학교에서 졸업할 확률이 훨씬 높고, 나중에 더 인정을 받으며, 또 군인으로 남는 경우가 많았습니다. 이미 여러 연구를 통해 밝혀진 부분이지요. 놀라운 부분은, 내적 동기와 외적 동기를 모두 가진 경우인데, 이럴 경우 퍼포먼스나 오래 남는 여부 등에서 부정적 효과가 있었습니다. 동기에 관해서는 "더 많을수록 좋다"가 아닌 것입니다. 즉, 내적인 동기를 갖고 있었더라도 여기에 추가적으로 외적 동기를 갖고 있으면 내적 동기가 사그라집니다.



졸업후 의무 복무 기간(5년) 중 조기 진급 대상자로 고려될 확률을 보면, 입학시점의 외재적 동기(여기에서는 도구적 동기Instrumental Motive로 표기)가 강할수록 조기 진급 대상자로 고려될 확률이 떨어짐을 볼 수 있습니다. 파란색 선은 내재적 동기가 상위 5%인 학생들의 그래프이고, 붉은 선은 중간, 노란 선은 하위 5%를 말합니다. 즉, 내재적 동기가 그나마 완충 역할을 해주고 있는 걸 볼 수 있습니다.


도구적 동기는 내적 동기를 몰아냈다 -- 사관후보생들이 웨스트포인트에서 졸업할 확률과 장교로 임관될 확률을 떨어뜨린 것이다. 웨스트포인트에 더 강한 도구적 동기를 갖고 들어왔던 장교들은 육군에 입대 후 조기 진급 대상으로 고려될 확률이 더 낮았고, 의무 복무 기간을 끝내고 군대에 남을 확률도 낮았다. 심지어 그들이 내적 동기를 갖고 있었다고 해도 말이다.

Instrumental motives crowded out internal motives, harming cadets’ chances of graduating from West Point and becoming commissioned Army officers. Following their entry into the Army, officers who entered West Point with stronger instrumentally based motives were less likely to be considered for early promotion and to stay in the military following their mandatory period of service, even if they also held internally based motives. (위 연구 논문에서 인용. 번역은 김창준)


같은 저자(에이미)가 약 1년 뒤에 출간한 논문(Better to Give and to Compete? Prosocial and Competitive Motives as Interactive Predictors of Citizenship Behavior)도 인상적입니다. 조직 내에서 "조직 시민 행동"(Organizational Citizenship Behavior)과 동기 간의 관계를 연구했습니다. 조직 시민 행동이란 기본적으로 업무상 안해도 되지만 남들에게 도움이 되는 "시민적" 행동을 말합니다. 이미 여러 연구를 통해 효과적인 조직이 되기 위해 이 OCB가 중요하다는 점이 밝혀졌습니다.

여기에서 주목해야 할 그래프는 다음 두 개 입니다.



여기에서 Prosocial Motivation은 사회적 동기, 예컨대 순수하게 남들을 도와주고 싶은 동기를 뜻합니다. 내적 동기로 볼 수 있습니다. Competitive Motivation은 남보다 잘하고 싶은 경쟁적 동기를 말합니다. 외적 동기입니다. 첫째 그래프는 동료 경찰관들을 도와주는 행동을 얼마나 보이나 하는 것이고, 둘째 그래프는 해당 조직에 도움되는 행동(예컨대 팀에 중요한 이슈를 거론하거나 새로운 제안을 하는 등)을 얼마나 보이나 하는 겁니다. 보시면 아시겠지만 경쟁적 동기는 결과적으로 시민 행동을 깎아먹습니다.

구성원들이 계약서상에, 직무기술서 상에 나와있지는 않지만 조직과 동료에게 도움이 되는 행동들을 하냐는 것은 조직의 성공과 높은 관련이 있다는 것이 여러 메타분석을 통해 밝혀졌습니다. 많은 조직들은 이런 행동을 진작시키기 위해 더 촘촘하게 규칙을 추가하고 또 다른 외재적 동기를 얹어서 부추기려고 할 겁니다. 하지만 그 결과는 예상과는 정반대의 방향이 될 수 있다는 것을 주의해야할 것입니다.

단순히 꼭 돈을 주냐 안주냐의 문제는 아닙니다. 사람들이 그것을 동기로 삼지 않도록 프레이밍(관련하여 학습 프레임과 실행 프레임 참고)을 해야할 것입니다. 사람들은 자신의 노력으로 얻는 도구적 결과(instrumental consequences 돈, 상장, 타이틀 등)를 자신의 동기로 삼게 되는 순간 많은 것들을 잃게 됩니다. 어떻게 하면 사람들이 내적 동기에 더 집중하게 할 것인가, 그리고 어떻게 하면 더 내적 동기에 집중하는 사람들을 뽑을 것인가 이것을 조직이 고민해 봐야할 것입니다.

--김창준
by 애자일컨설팅 | 2016/12/06 15:08 | 트랙백 | 덧글(0)
Agile과 agile
동아비즈니스리뷰에 실린 제 인터뷰 기사를 보고 독자분이 질문을 보내셨다고 합니다. 그래서 답을 드렸고 그게 213호에 실렸습니다.

그분의 질문의 요지는 UX팀 입장에서 사업팀이나 개발팀 사이에서 힘든데, 애자일로 잘하려면 어떻게 해야하냐는 것입니다. 제가 보낸 답변은 아래와 같습니다. (잡지에는 편집이 되어 일부가 수정되거나 삭제되고 실린 듯 합니다)

우선 제품 출시전까지 시간을 얼마 남겨놓지 않은 상태에서 개선을 위해 문제점을 파악하라는 업무를 받으셔서 정말 힘드시겠다는 생각이 듭니다. 또한 시간적 문제뿐만 아니라 사업팀이나 개발팀과의 협력 부분에도 어려움이 있으신 것 같고요. 자세한 상황을 모르는 제삼자 입장에서 답변이 얼마나 도움이 될지는 모르겠으나 제 경험에서 몇 가지 답변을 드려보도록 하겠습니다.

우선 대문자로 시작하는 애자일(Agile)과 소문자로 시작하는 애자일(agile)로 구분하여 답을 드려보겠습니다. 대문자로 시작하는 애자일은 고유명사로 "애자일은 이런 것이다"라고 특정해 말하는 사람들의 입장을 대변합니다. 소문자 애자일은 애자일을 보통명사로 보고 "여러가지 애자일이 있을 수 있다"고 말하는 사람들의 의견을 말합니다.

대문자 애자일에서는 선생님께서 설명하신 프로세스는 폭포수 방식(Waterfall Method)이라고 말할 것입니다. 개발이 거의 완료된 시점에서 검증/UX팀에게 업무가 전달되는 것, 즉 개발의 단계가 나뉘어지고 핸드오버가 그 단계의 경계에서 이루어지는 것이 폭포수 방식입니다. 이렇게 할 때의 문제는 매몰 비용이라는 인간의 심리적 편향이 작용하게 된다는 점입니다. 즉, 이미 투자를 많이 해서 해놓은 것에 대해 "방향이 잘못되었다" 는 말을 하기 힘들고 오히려 정당화하는 쪽으로(혹은 피상적인 차원에서만) 요식적인 검증이 이루어지기 쉽습니다. 실제로 많은 기업에서는 이 방향이 옳다는 주장을 강화하기 위한 방법으로 검증/UX팀에게 마지막에 일을 주는 경우도 흔한 것 같습니다.

이에 반해 애자일 방식은 처음 프로젝트 계획을 세울 때부터 검증/UX팀이 협업을 함께 해서 방향을 정해 나갑니다. 만약 신제품 개발의 전체적인 프로세스를 바꿀 수 있다면(만약 애자일의 최대 효과를 내고 싶다면 이렇게 해야 합니다) 오토데스크(Autodesk)사의 사례로, 데저레이 시(Desirée Sy)가 사용한 방법이 힌트가 되지 않을까 합니다. 기본적인 방식은 개발팀과 UX팀이 프로젝트 시작부터 병렬로 동시 진행을 하며, 서로 1 반복주기(iteration)만큼 시간 차이를 두고 진행합니다. 1 반복주기가 만약 2주라면, 개발팀이 2주 동안 P1을 개발을 하면 그 다음 2주에는 P2를 개발하는데, 이 때 UX팀은 P1의 사용자 경험을 검증하고 개선 제안을 만들어 개발팀에 전달하고, 동시에 개발팀의 다음 반복주기 개발대상인 P3를 설계하고 사전 연구, 사전 테스트(이 부분은 최근의 린스타트업의 기법들을 활용하십시오)합니다. 그래서 다음 반복주기가 되면 개발팀은 UX팀에서 건네준 P1의 개선점과 P3의 계획안 두 가지를 같이 받아서 개발합니다. 이 동안 UX팀도 한 칸 나아가서 P2의 테스트와 P4의 계획을 같이 만들게 됩니다. 이 방식을 섞어짜기(interwoven parallel iteration) 방식이라고 저는 부릅니다. 이 방법에도 단점이 있긴 하지만 여기에서 힌트를 얻어 우리 조직에 맞는 방식을 조금씩 만들어 나가는 방식을 권하고 싶습니다.

아마 제가 설명한 방식이 어쩌면 선생님의 조직에서는 조직구조와 문화를 볼 때 불가능하다고 느껴질 수 도 있겠습니다. 또 경영진의 전폭적인 지원과 추진이 필요하다고 느낄 수도 있을 것입니다. 정말 어려운 일이지요. 내가 할 수 있는 건 없다는 생각이 들 수도 있죠. 하지만 저는 이 구조를 그대로 복사하기보다 이런 "느낌"을 자체적으로 조금씩 만들어가는 것을 권하고 싶습니다. 그것은 오늘 당장 나로부터 시작할 수 있습니다. 이 말은 다음의 이야기와 연결됩니다.

소문자 애자일에서는 좀 더 점진적인 방법을 이야기할 수 있겠습니다.

우선, 제가 많은 기업의 UX팀들을 컨설팅해 본 경험에서 UX팀의 UX가 다른 팀에 비해 가장 안좋다 느껴지는 경우가 많았습니다. 그 말은 UX팀이 그 안에서 직원들이 느끼는 팀 만족도가 낮고, 서로 협력을 잘 못하고, 또 다른 부서와도 소통이 잘 되지 않더라는 말입니다. 사실 UX팀이 그런 일을 잘해야하는 사람들임에도 불구하고 매우 아이러니한 일이지요.

그래서 우선은 UX팀 내부에서 애자일하게 일하는 것을 시도해 보시면 어떨까 싶습니다. 아마 출발은 이런 모습이지 않을까 싶습니다. UX팀 회의를 소집합니다. 그리고 팀장이 말을 합니다. "여러분. 이번에 추천 알고리즘의 개선안 조사를 2주 안에 해내야 하는 상황이 되었습니다. 저는 참 고민이네요. 솔직히 말도 안된다고 생각합니다. 우리 방식대로라면 3-4주는 필요한데 말이죠. 근데 출시일이 정해져 있다고 합니다. 어떻게들 생각하시나요?" 저는 이게 애자일의 출발이라고 생각합니다.

그런데, 반-애자일(anti-agile)의 출발은 이렇습니다. "여러분. 우리 팀은 이번에 애자일로 일할 겁니다. 우선 제가 애자일 프로세스 소개 발표를 할 겁니다. 그리고 업무 배정을 해드릴게요. 내일부터는 아침마다 각자 한일, 할일, 어려움 돌아가면서 발표하셔야 합니다. 좀 더 협력적으로 일하시고요." 만약 일단 UX팀 안에서 애자일이 잘 일어나기 시작하면 선생님과 선생님의 팀은 조직 내에서 변화를 만들기에 훨씬 유리한 입장에 있게 될 것입니다.

소문자 애자일을 통해 조직적인 변화를 만들고 싶으실 경우 도움이 될 말씀을 하나 드리고 싶습니다. 제가 몇 대기업과 그룹사를 컨설팅하며 연구를 한 적이 있습니다. 조직적 변화가 어떻게 일어나나 혹은 안 일어나나를 연구했습니다. 반복된 연구를 통해 거듭 나오는 주제는 이렇습니다. 효과적인 의사소통. 제 연구에서 회사의 정책이 바뀌거나 조직 구조가 바뀌어서 실제 지속되는 변화가 일어나는 경우는 거의 없었습니다. 변화의 핵심 요소는 효과적인 의사소통을 하고 본인이 열심히 돌아다니며 주변을 설득하는 사람이 존재하는가 하는 점이었습니다. CEO가 지원해주냐 아니냐가 중요한 것이 아니었습니다.

특히 인상적인 부분은 마이크로한 레벨에서도 이 효과적 의사소통이 의미가 있었다는 점입니다. 직원의 일상을 연구했을 때, 그 직원이 당일날 효과적인 의사소통을 해 낸 경우, 당일 그리고 그 다음날 그 직원은 의도적으로 새로운 시도를 더 많이 해보는 확률이 매우 높았습니다. 자기효능감이 커져서입니다. 그래서 조직의 변화를 꿈꾸는 사람은 우선 자신에게 이런 질문을 해야 합니다. "내가 주변 사람들과 효과적으로 의사소통하고 있는가? 그 사람들의 신뢰를 얻어나가고 있는가?"

마지막으로 한가지 일화로 긴 답변을 마칠까 합니다. 군대문화로 유명한 모 대기업의 사례입니다. 대리급 직원 하나가 해당 개발 부서(100명 이상)의 일하는 방식을 약 1년에 걸쳐 완전히 바꿔놨습니다. 보고하는 방식도 바뀌었고 프로그램 코드를 저장하고 공유하는 방식(기술적으로 말하자면 cvs에서 git으로)도 바뀌었습니다. 이 사례를 발표하게 되었습니다. 그 때 청중 중 하나가 손을 들고 말하더군요. "저도 똑같이 다 해봤어요. 새로운 기술 설명회도 하고 참고자료도 다 보내주고 하라하라 했는데 아무도 안하더군요. 우리 팀 사람들은 너무 수동적이고 보수적이에요." 그 때 저는 발표자와 질문자에게 똑같은 질문을 했습니다. "동료들이 선생님을 좋아하나요?"
by 애자일컨설팅 | 2016/11/29 11:44 | 트랙백 | 덧글(2)
퍼포먼스 공식
많은 사람들이 착각하는 것 중 하나가 알면 할 수 있다는 믿음입니다. 그래서 인터넷 공간에는 방법을 찾는 사람들이 많습니다. 예를 들면, "팀 프로젝트를 할 때 성공적으로 이끌어가는 방법은 뭔가요?" 같은. 하지만 안타깝게도 거기에 달린 답변들이 질문자 본인에게 실질적 도움이 되는 경우는 흔치 않습니다.

아는 것 중요합니다. 하지만 그것만으로는 불충분합니다. 우리 자신을 돌아봐도 이걸 하면 나에게 좋다는 걸 알면서 행하지 않는 것을 천가지도 넘게 생각해낼 수 있습니다(예컨대 에센셜 스크럼 추천사를 쓰다가 접한, 스크럼 책이 40권이 넘는 "앨런" 사례).

실생활속 X라는 부분에서 퍼포먼스를 내기 위해서는 적어도 다음 요소를 모두 고려해야 합니다.

지식, 암묵지와 명목지(knowledge=tacit*explicit)


지식이 우선 필요합니다. 그런데 아무 지식이 아니고 실제로 효과가 있는 타당한(valid) 지식이어야 합니다. 검증되지 않은 정보들이 너무 많습니다(음의 생산성에서는 예컨대 애를 학교에 안보내고 집에서 놀리는 것보다 못한 교육적 개입이 있다는 이야기를 합니다).

그리고 모든 지식은 암묵지라는 부분을 고려해야 합니다. X를 하는 방법을 가르치지만 X를 잘하는 방법은 별로 가르치지 않습니다. 우리가 소위 직관이라고 하는 대부분의 것들이 이 암묵지에 속합니다. 잘하려면 암묵지를 놓쳐서는 안됩니다(왜 배워도 못하는가: 뛰어난 선생에 대한 미신에서는 예컨대 윤상갑상막 절개술을 가르치는 전문가가 해당 수술에 대한 자기 지식의 30%만 가르친다는 연구를 언급합니다).

실습/수련(practice)


지식을 배운다고 다가 아닙니다. 그걸 꾸준히 수련해서 "하는 능력"을 키워야 한다. 자전거 매뉴얼 보고 공부하는 것과 직접 타보는 것을 생각해보면 되겠습니다(당신은 몇 년 차 참고).

습관(habit)


습관화가 되어야 합니다. 내 삶 속에서, 우리 조직의 업무 속에서, 주어진 환경 속에서 습관화가 되어야지 안그러면 한 몇 달 하다가 말 것입니다. 참고로 습관을 만들려다가 실패한 경우 의지력의 탓으로 돌리는 것보다 습관설계가 잘못된 것으로 고려해보는 것이 훨씬 이득입니다. 이에 대해서는 다음번에 새로운 글로 소개를 드리겠습니다.

메타인지/적응(meta-cognition/adaptation)


거의 모든 경우 우리는 배운대로만 할 수 없습니다. 그 외의 상황이 펼쳐집니다. 지금 어떤 상황인지 인식하고, 내 전략이 적합한지 재평가하고 조정하고 하는 역량이 필요합니다.

사회적 자본(social capital>


소위 신뢰, 네트워크라고 하는 것들입니다. 간단히 말하면 내 영향력, 사람들이 나를 얼마나 믿고 좋아하는가 하는 것. 실세계에서는 나 혼자서 할 수 있는 일이 별로 없습니다(야생에서의 인지Cognition in the Wild의 저자 에드윈 헛친스는 자신의 책에서 간단한 실험을 해볼 것을 권합니다. 자기가 앉은 자리 주변에서 여러명의 노력으로 만들어진 게 아닌 걸 찾는 겁니다 -- 대부분 실패합니다. 그는 이를 통해 실험실에서의 연구와 달리 현실에서 인지는 협력작업이라는 걸 역설합니다). 남의 영향을 받거나 남에게 영향을 주게 됩니다. 사회적 자본이 없으면 의미있는 가치를 만들기 어렵습니다(왜 배워도 못하는가 2: 전문가에 대한 미신에서는 기술적인 내용에서조차도 사회적 자본이 성패에 중요한 역할을 하는 이유를 설명합니다)

위의 내용을 공식으로 정리해 쓴다면 아마 다음과 같을 것입니다.
performance = valid tacit knowledge * valid explicit knowledge * practice * habit * meta-cognition * social capital


물론 여기에 빠진 것도 많을 것입니다. 하지만 적어도 이것들은 고려해야 합니다. 그리고 저는 이걸 곱하기 관계로 보기 때문에 어느 하나가 수준이하가 되면 전체는 0이 되어버린다고 생각합니다.

그렇기 때문에 정말 실질적 퍼포먼스 향상을 목표로 하는 교육이라면 이 모든 요소를 교육설계시에 고려해야만 합니다. 하지만 안타깝게도 대부분은 형식지(첫번째 요소)만 다루고 나머지는 교육생들의 책임으로 돌려버립니다. 그러면 당연히 교육생들은 나머지를 중요하지 않게 생각하고 고려하지 않습니다. 모 실험에서 하버드대학의 협상 수업을 받은 학생들이 수업 안받은 학생들과 협상능력에 차이가 없었다는 점을 곱씹어봐야 할 것입니다.

위 공식은 교육설계시에도 사용할 수 있고, 부하직원들의 역량이 부족하다 느껴질 때 어떻게 도와줘야할지 계획을 세울 때에도 도움이 됩니다. 더 나아가서 부하직원에 뭐 좀 제대로 하라고 여러번 말했는데도 못하고 있다면 선임자로서 내가 놓치는 요소는 뭔지 분석을 할 때, 또 내가 공부는 열심히 하는데 실력이 오르는 것 같지 않다면 그걸 분석할 때에도 도움이 될 것입니다.

--김창준
by 애자일컨설팅 | 2016/11/02 10:58 | 트랙백 | 핑백(1) | 덧글(0)
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